企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不是上來就導入一堆系統(tǒng)，制造系統(tǒng)、工藝系統(tǒng)、品質(zhì)系統(tǒng)，結(jié)果往往是系統(tǒng)體驗差、推廣難，特別是在后期數(shù)據(jù)運營上會面臨很多困難。不管是大企業(yè)，還是中小企業(yè)，做數(shù)字化轉(zhuǎn)型或數(shù)字化建設，需要有的放矢，針對不同痛點從價值出發(fā)開展數(shù)字化規(guī)劃與落地建設。
　　11月2日，以“與實踐智慧同行”為主題的美擎五大場景解決方案發(fā)布會，在佛山順德·美的萬豪酒店舉行。此次發(fā)布會是在美的集團指導下，美云智數(shù)圍繞數(shù)字化轉(zhuǎn)型、燈塔|數(shù)字工廠、智慧供應鏈、數(shù)字園區(qū)、產(chǎn)業(yè)集群五大場景，發(fā)布最新的產(chǎn)品和服務藍圖。
　　美云智數(shù)咨詢中心總經(jīng)理李亮在接受《中國企業(yè)報》等媒體專訪時，首次分享美云智數(shù)近年來在推動企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中發(fā)現(xiàn)的一些共性挑戰(zhàn)和問題。比如，大型企業(yè)管控成難題，特別是各業(yè)務單位缺乏流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)的統(tǒng)一規(guī)范，價值鏈需要端到端拉通；中型企業(yè)的業(yè)務增長碰到瓶頸，管理體系相對薄弱，“研產(chǎn)銷”價值鏈存在斷點；小企業(yè)則是管理體系存在較多缺失，信息化系統(tǒng)基本空白。

　　面對不同行業(yè)、不同階段的企業(yè)，對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理解、需求不同，美云智數(shù)背靠美的集團10多年以來的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果，并吸收先進企業(yè)經(jīng)驗提煉出企業(yè)數(shù)字化全景圖，涵蓋“頂層規(guī)劃+業(yè)務治理+系統(tǒng)落地+數(shù)字運營”一體化解決方案，廣泛應用于愛瑪電動車、洲明科技、華勤技術等各大行業(yè)龍頭或腰部企業(yè)，助推建立一種全新的、以數(shù)字技術為核心的、富有活力和創(chuàng)新性的新商業(yè)模式。
　　企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，無法一蹴而就
　　近年來，在國家產(chǎn)業(yè)政策，以及行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展等多層力量下，不同行業(yè)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和變革已經(jīng)是“箭在弦上”。不過，《中國企業(yè)報》記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，不管是大企業(yè)，還是中小企業(yè)，對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理解、認知，以及落地和布局，遭遇不少的管理迷局和困惑。
　　比較突出的問題包括，很多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型缺少整體戰(zhàn)略及路線圖，認為數(shù)字化就是引進各種管理系統(tǒng)和數(shù)字化工具，但不同系統(tǒng)沒有拉通導致企業(yè)的數(shù)據(jù)空轉(zhuǎn)，最終讓管理層認為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價值和意義不大；同時，不少企業(yè)高層對數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有達成共識，數(shù)字化與業(yè)務缺少融合導致數(shù)字化轉(zhuǎn)型職責和權利不清等問題。
　　在李亮看來，“企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，開始階段不一定有非常顯性的價值，但從長期來看一定有很好的價值。關鍵在于數(shù)字化的頂層設計以及落地實踐的底層邏輯，需要以‘并聯(lián)式’從長計議”。
　　一方面，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)是“迫在眉睫”，特別是在時代變革、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型節(jié)點上，企業(yè)需要通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能傳統(tǒng)業(yè)務的變革，在存量市場中尋找增長點。來自世界經(jīng)濟論壇數(shù)據(jù)顯示，數(shù)字化轉(zhuǎn)型使制造企業(yè)成本降低17.6%、營收增加22.6%。
　　另一方面，很多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型遭遇路徑不清，容易“不敢轉(zhuǎn)、不會轉(zhuǎn)”，擔心轉(zhuǎn)型投入大、回報價值不明確等問題。同時，一些企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型單純依靠借鑒他人經(jīng)驗、摸著石頭過河，也行不通。

　　“針對不同規(guī)模和實力企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，關鍵點就是企業(yè)需要依據(jù)自身實際情況及行業(yè)實踐經(jīng)驗，制定合適的總體藍圖和行動路線，必須是頂層規(guī)劃先行”，李亮告訴《中國企業(yè)報》記者，一般企業(yè)從產(chǎn)品、生產(chǎn)運營、用戶服務、產(chǎn)業(yè)體系四個方面推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
　　以美的集團當年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型為例，一開始是為了業(yè)務及管理的一致性，通過流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)統(tǒng)一實現(xiàn)集團所有事業(yè)部的經(jīng)營透明。企業(yè)有了經(jīng)營透明且統(tǒng)一的數(shù)據(jù)后，經(jīng)營過程中的業(yè)務問題就能被數(shù)字顯性化。
　　打通IT與業(yè)務的價值鏈，美云智數(shù)率先破局
　　企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，堪稱是一場IT與業(yè)務融合的“鳳凰涅槃”，涉及運營模式、生意模式、工作模式以及商業(yè)模式的系統(tǒng)性變革。多位業(yè)內(nèi)人士就告訴《中國企業(yè)報》記者：“數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，新系統(tǒng)導入和新技術應用并不是目的，根本還是提升產(chǎn)品和服務的競爭力，讓企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢。比如說，讓數(shù)據(jù)比你更了解你自己”。
　　在美云智數(shù)的一體化解決方案中，明確提出要從數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃入手，梳理企業(yè)全業(yè)務流程，打造包含數(shù)據(jù)治理、整合營銷、研發(fā)IPD和供應鏈ISC在內(nèi)的數(shù)字化卓越運營體系，通過數(shù)字運營構建戰(zhàn)略落地指標體系，幫助企業(yè)打造業(yè)務精益、運營高效、流程&數(shù)據(jù)一致、全面數(shù)字化&智能化的組織結(jié)構。

　　“很多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，更多是通過業(yè)務梳理，流程拉通、系統(tǒng)拉通、數(shù)據(jù)運營提升效率，這種拉通的挑戰(zhàn)不少。特別是對于制造企業(yè)來說，在銷售端需要全渠道拉通，線上線下融合，就必須推動渠道變革和效率提升，涉及到客戶利益的重新分配和調(diào)整，在制造端很多企業(yè)的上游供應商客戶都是定制的，客戶對企業(yè)的控制非常強，企業(yè)自主性相對來說比較低，所以拉通起來就會很難”，李亮認為，這個時候就需要企業(yè)在戰(zhàn)略層面的頂層設計和規(guī)劃。
　　當年美的集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，就啟動一項大變革即“632變革”，通過6個運營系統(tǒng)、3個管理平臺、2個技術平臺，將原來分散在不同部門、不同產(chǎn)品公司的100多套系統(tǒng)整合拉通后，從用戶端到研發(fā)構建PLM，從研發(fā)到計劃構建APS，從計劃到采購用的是SRM，從采購到制造用的是MES，從制造到核算是ERP，從銷售到服務是CRM，形成6大系統(tǒng)，以及數(shù)據(jù)分析平臺、集團財務管理系統(tǒng)和集團人力資源系統(tǒng)平臺等3大管理平臺。
　　由此在與某全球領先的ODM手機企業(yè)合作中，為突破低盈利瓶頸并實現(xiàn)復雜流程優(yōu)化與人效提升，美云智數(shù)就集中力量重構這家企業(yè)的核心業(yè)務端到端流程，構建全領域數(shù)字化整體框架，從研發(fā)端、物料端、工廠“三化一改善”和日常管理四個角度出發(fā)，橫向拉通全價值鏈，縱向探索未來生產(chǎn)模式，實現(xiàn)全價值鏈業(yè)務流程的優(yōu)化與重塑，流程優(yōu)化20%、效率提升15%、數(shù)字透明50%。
　　在與LED光顯行業(yè)領軍企業(yè)洲明科技的合作中，美云智數(shù)就專門為企業(yè)打造UBS系統(tǒng)，將精益改善的理念和方法延伸到產(chǎn)品、制造、經(jīng)營管理等領域，在集團多個基地全面扎實推進精益營運改善，逐步形成研、產(chǎn)、供、銷全價值鏈一體化的精益改善體系。對此，洲明科技董事長林洺鋒透露，借助UBS“松土”，解決各個體系、各個部門的各種問題，促進公司更加快速、高效、高質(zhì)量地運營，通過UBS發(fā)現(xiàn)一批人才，打造一批標桿、沉淀一套方法。
　　此外，美云智數(shù)還與波司登從營銷、研發(fā)、供應鏈、財務和人力五大方面深化變革，通過清晰人、貨、場來構建新零售，端到端強化企業(yè)設計體系研發(fā)創(chuàng)新，提升供方協(xié)同水平，并打造優(yōu)質(zhì)人才供應鏈與業(yè)務型戰(zhàn)略財經(jīng)，最終實現(xiàn)企業(yè)Top款訂單滿足率從80%提升到96%、快反周期縮短30%、存貨周轉(zhuǎn)率提升20%。
　　“對于企業(yè)來說，從技術駕馭到業(yè)務創(chuàng)新，從組織變革到文化重塑，從數(shù)字化能力建設到人才培養(yǎng)，需要3-5年甚至更長時間才能取得顯著成果，不能一蹴而就”，李亮認為，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要長期投入，更需要長期主義，不能簡單地評估投入成本和費用，還應該看到這還是企業(yè)的資產(chǎn)。